6 błędów w zarządzaniu zespołem i jak ich uniknąć

Każdy dzień to nowe wyzwanie dla niejednej firmy. Wszystkie bez wyjątku muszą szukać nowych sposobów na pozyskanie klientów, pracować nad wyprzedzeniem pomysłów konkurencji, a przy tym pracować wydajnie i skutecznie. Bywa, że w tym wszystkim managerowie pomijają najważniejsze, czyli skuteczne zarządzanie zespołem. Lider powinien budować i dbać o odpowiednie relacje, angażować i motywować zespół, nie zapominając też o odpowiedniej komunikacji. Jeżeli czujesz, że mimo stosowania tych zasad nie wykorzystujesz potencjału swojego zespołu, możesz popełniać jeden z potwierdzonych naukowo błędów w zarządzaniu. Poniżej przeczytasz o sześciu z nich.

Brak zaufania do pracownika, jego kompetencji i umiejętności to jedna z głównych przyczyn problemów w zespole. Nadmierna kontrola może być zalążkiem kuli śnieżnej: nagle pracownicy niechętnie proszą o pomoc i niechętnie oferują ją innym, unikają spędzania czasu ze współpracownikami, a to przekłada się na kłopoty komunikacyjne. Często w parze z brakiem zaufania ze strony leadera idzie brak zainteresowania opiniami pracowników. Efekty takiego systemu zarządzania ciekawie opisuje efekt Hawthorne’a. Zjawisko przebadane już niemal wiek temu pozwoliło zaobserwować wpływ zmian w miejscu pracy na efektywność pracowników. Okazało się, że każda, nawet drobna, uwaga poświęcona członkom zespołu, skutkowała podniesieniem efektywności ich pracy. Wzrost wydajności pracy powodowały nie tyle same zmiany, co sam fakt poświęcenia uwagi poszczególnym osobom.

Od 2015 do 2017 roku badanie efektu Hawthorne’a przeprowadzał ICAN Institute, testując kilka tysięcy stanowisk pracy. W tym czasie badacze poznawali stopień obciążenia pracowników obowiązkami i zbierali informacje na temat ich zadań. Porównanie okresów przed i po badaniu pokazało wzrost efektywności pracowników o 16 p.p. Co ciekawe, w przypadku zaprzestania pozytywnych uwag od managerów, po 3 miesiącach efektywność i zaangażowanie spadały do poziomu sprzed badania. Zmiany nie muszą być ogromne – dużo większe znaczenie ma poświęcenie czasu i przede wszystkim przekazanie pracownikowi odpowiedzialności za wykonywane zadania.

Chociaż mogłoby się wydawać, że dobra komunikacja to oczywisty aspekt prawidłowego funkcjonowania zespołu, nie każdy manager zdaje sobie z tego sprawę lub potrafi wprowadzić tę zasadę w życie. Z badań opublikowanych przez Salesforce wynika, że nieco ponad 85% respondentów za niepowodzenia projektów wini słabą komunikację i brak współpracy. Jednocześnie niecałe 20% badanych pracowników rozmawia o kwestiach komunikacyjnych podczas spotkań teamu czy omawiania okresowych wyników pracy. Z czego wynikają takie statystyki? Częściowo może być to brak odpowiednio rozwiniętych kompetencji miękkich osoby zarządzającej, która nie widzi konieczności komunikacji.

Jak, z pozycji lidera, rozwiązać problem nieefektywnej komunikacji? Po pierwsze, rozmowa z szefem nie powinna przywodzić na myśl jedynie delegowania zadań i wydawania poleceń. Rolą leadera w dużej mierze jest odwrotne zadanie, czyli słuchanie członków zespołu i dawanie im czasu na opowiedzenie o ich niepewnościach czy problemach. Jako manager staraj się kierować rozmową z pracownikiem w taki sposób, by ten, odpowiadając na pytania, sam znalazł ich źródło i rozwiązanie. Przy podejmowaniu decyzji liczy się doskonała znajomość tematu czy problemu. Dlatego warto zaangażować pracowników w proces podejmowania decyzji. Nie uważaj się za nieomylnego – każdy, również manager, ma prawo do popełniania błędów. Dając członkom zespołu możliwość rozwiązywania trudności, zaangażujesz ich w pracę. Liz Wiesman i Greg McKeown świetnie podsumowali to w swojej książce Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich współpracowników: (…)nawet jeśli lider ma swoją konkretną wizję kierunku działania, to nie narzuca jej swoim podwładnym. Dodający skrzydeł nie dają gotowych odpowiedzi. Podsuwają ludziom natomiast odpowiednie, skłaniające do myślenia wskazówki, dzięki którym mogą oni samodzielnie odkryć i zrozumieć korzyści jakie niesie ze sobą dana szansa. Tak też zaczyna się proces eksploracji i odkrywania.

Dobrze jest też przyjrzeć się wysyłanym komunikatom. Powinny one wskazywać na zaufanie do zespołu, kształtować otwartość na dyskusję i budować odpowiedzialność u każdego członka zespołu. Wiąże się to również z nieudzielaniem pochopnych rad – jako lider powinieneś zacząć od rozmowy. Pisze o tym Marshall B. Rosenberg w Porozumieniu bez przemocy, proponując kierowanie się zasadą parafrazowania. Radzi, aby słuchać tego, czego ludzie potrzebują i wymagają od lidera oraz starać się parafrazować ich stwierdzenia, by móc dotrzeć do sedna ich problemów. Niezwykle istotne jest też dawanie przestrzeni do opowiedzenia o trudnościach, dzięki czemu pracownik poczuje się zrozumiany.

W efektywnym zarządzaniu zespołem konieczna jest też umiejętność odpowiedniego motywowania pracowników. Pisze o tym chociażby Frederic Laloux, stwierdzając, że znane w przeszłości metody zarządzania za pomocą “kija i marchewki” nie przynoszą już rezultatów. Dlaczego? Ich celem jest wymuszanie posłuszeństwa, a nie (tak, jak powinno to funkcjonować) wzmacnianie poczucia samorealizacji. Z raportu State of the Global Workplace Gallupa wynika, że tylko około 15% osób jest zaangażowanych w swoją pracę. Pozostali poświęcają na pracę swój czas, ale już nie zawsze dzielą się najlepszymi pomysłami i nie do końca angażują się w powierzane im zadania. Czy można to zmienić? Częściowo tak, a odpowiedzią jest motywacja ze strony przełożonego.

Ważne jest zrozumienie 3 poziomów motywacji, przedstawionych przez L. M. Millera. Opracowana przez niego hierarchia motywacji mówi o trzech punktach, które powinien znać każdy leader. Pierwszym poziomem jest cel, opisywany przez większość organizacji jako misja. Dla nas w Deviniti na pierwszym miejscu stawiamy partnerstwo, dzielenie się wiedzą z klientami i wsparcie, niezależnie od wybranego rozwiązania. Dla innych będzie to chociażby pomoc w oszczędzaniu cennego czasu czy uwolnieniu swojego potencjału. Pracownicy chcą być częścią firmy, z której celami się utożsamiają. Misję można zbudować też na poziomie zespołu, co pomoże podnieść poziom motywacji każdego z jej członków.

Drugim punktem hierarchii Millera jest poziom społeczny. Motywacja ma swoje źródło w pracy zespołowej. Dzielenie się ze sobą zarówno porażkami, jak i sukcesami, wynika z ludzkiej natury i zostało już niejednokrotnie potwierdzone w badaniach. Relacje panujące w zespole mają niebagatelny wpływ na motywację poszczególnych osób. Dlatego tak ważne jest dbanie o więzi i stosunki panujące w teamie.

Oprócz dbania o długoterminową motywację pracownika ważne jest też szybkie reagowanie na sytuacje. W tym przypadku dobrze jest odnosić się do poziomu sytuacyjnego w hierarchii Millera. Zakłada ona bieżące reagowanie na pozytywne i negatywne aspekty pracy danej osoby. Motywacja powinna wypływać z dobrze skonstruowanego, jasnego procesu premii i kar, a sam manager musi ją egzekwować tak samo w przypadku każdego członka zespołu.

Nierównomierne obciążenie pracą i nieinwestowanie w talenty

Problemem w zarządzaniu zespołem przez część leaderów jest ich skłonność do obarczania większą liczbą obowiązków tych członków zespołu, których wydajność pracy jest wyższa. W tym przypadku nie ma złudzeń: aż 97% pracowników i kierowników twierdzi, że brak harmonii w zespole bezpośrednio wpływa na wynik zadań i projektów (według badania Salesforce). Optymalizacja procesów w zespole może odbywać się na wiele sposobów, jednak zawsze powinna opierać się o sprawdzone narzędzia, które przejrzyście pokażą postępy pracy członków działu i pomogą usprawnić ich przebieg.

Rolą managera jest również inwestowanie w talenty członków zespołu i poświęcanie uwagi również tym osobom, które wydają się wystarczająco kompetentne, by samodzielnie poradzić sobie z każdym postawionym przed nim celem. Dostrzeżenie talentu i zainwestowanie w niego czasu zaowocuje zwiększeniem zaangażowania i motywacji. Często powtarzającym się błędem w przypadku niedoświadczonych liderów jest nieinwestowanie i pomijanie talentów. Osoby, które pracują ciężko i są samodzielne, bywają pozostawiane same sobie, podczas gdy pracownicy nieangażujący się w pracę zyskują dodatkowy czas managera, który czuje, że powinien im go poświęcić. O tej kwestii właściwej alokacji zasobów piszą Gary Hamel i C. K. Prahalad, zwracając uwagę na fakt zatrudniania nowych pracowników zamiast rozwijania talentów obecnych członków zespołu. Ich zdaniem kadra kierownicza powinna skupić się raczej na zwiększaniu wydajności i pomocy obecnym członkom zespołu niż inwestowaniu w nowych pracowników.

W tym miejscu warto przyjrzeć się też postaci samego managera. Wspominają o tym Liz Wiesman i Greg McKeown w Dodaj im skrzydeł!, opisując dwa, skrajnie różne, modele lidera. Pierwszy, idealny model to lider dodający skrzydeł. Co go wyróżnia? Wspominane już angażowanie pracowników. Można je łatwo zauważyć, a później wdrożyć, na przykładzie spotkań wewnątrzdziałowych. Opisywany manager dodający skrzydeł poświęca 90% czasu na słuchanie członków zespołu i angażowanie ich w samodzielne dochodzenie do wniosków, a tylko 10% na mówienie, które również ma na celu rozwój pracowników. Jak prezentuje się drugi model? Tzw. “lider podcinający skrzydła” może całkowicie nieświadomie podejmować wszystkie decyzje samodzielnie (lub z jedną zaufaną osobą) przez przekonanie o wyższości własnej wiedzy i kompetencji. Niedawanie pracownikom możliwości samodzielnego rozwiązywania problemów blokuje ich rozwój i ostatecznie nie przynosi zespołowi żadnych długofalowych korzyści.

Zapominanie o tym, że w ramach całej organizacji “gramy do tej samej bramki” zdarza się na każdym szczeblu – i zapewne w niemal każdej firmie. Oprócz wspomnianego budowania społeczności warto przyjrzeć się pojęciu tzw. psychologicznego bezpieczeństwa. Jeśli członkowie zespołu czują, że mogą się ze sobą otwarcie komunikować, często dają i otrzymują feedback, wiedzą, że mogą wyrazić swoje zdanie, a popełnienie błędu nie narazi ich na interpersonalne kłopoty, można powiedzieć, że w zespole panuje psychologiczne bezpieczeństwo. Jego zbudowanie pozwala zredukować konflikty, zachęcić pracowników do wyrażania swojego zdania, co ostatecznie prowadzi do wzrostów wydajności pracy.

Jak wprowadzić wsparcie w tym zakresie? Jednym ze sposobów jest zachęcanie członków zespołu (w tym samego lidera) do szczerego opowiadania o poszczególnych etapach projektów – nie tylko postępów, ale też trudności z nimi związanych. Szczere mówienie o niepowodzeniach zachęci inne osoby do prezentowania swoich obaw i znormalizuje niepowodzenia, które są naturalną częścią wykonywania zadań. Do takiego budowania otwartości w zespole świetnie sprawdza się metoda team debriefingu, polegająca na nauce na podstawie doświadczeń. Członkowie zespołu podczas rozmów o projektach mogą dzielić się swoimi spostrzeżeniami, błędami czy problemami, które zauważyli, a także proponować rozwiązania na kolejne etapy pracy. Takie praktyki stosujemy również wewnętrznie w zespołach Deviniti. Po zakończonym projekcie organizujemy spotkanie lessons learned, podczas którego całym zespołem omawiamy wszystkie – zarówno pozytywne, jak i negatywne – aspekty projektu. Pomaga nam to podejść do zadań z refleksją i wspólnie opracować rozwiązania, które pomogą w uniknięciu chociaż części potknięć w przyszłości.

Ostatni błąd, z którym boryka się część managerów, dotyczy stosowania wymówek. Widoczny problem w zespole zaczyna się wtedy, gdy jego członkowie czują, że winą za niepowodzenia muszą obarczać innych: czy to będzie współpracownik, klient czy nawet losowa sytuacja. Zadaniem dobrego lidera jest stworzenie atmosfery, w której pracownicy nie czują, że muszą stosować jakiekolwiek wymówki, w czym niezbędna jest praca nad szczerością w zespole. W takiej sytuacji nawet przyznanie się do chwilowego spadku motywacji czy lenistwa nie stanowi problemu – w transparentnym systemie z łatwością powinno to przychodzić zarówno członkom zespołu, jak i samemu managerowi.

Ze stosowaniem wymówek wiąże się opisywana w Zasadzie Oz R. Connorsa, C. Hickmana i T. Smitha kwestia schodzenia poniżej linii. Czym jest owa linia? To bardzo cienka granica oddzielająca sukces (firmy czy w tym przypadku zespołu) od porażki. Schodząc poniżej linii, a więc również stosując wymówki, pracownicy mogą wciągać się w tzw. cykl wiktymizacji, czyli wzajemnie obarczać się winą za niepowodzenia. Doprowadza to do osłabienia zapału i stracenia determinacji. Za przerwanie tego błędnego koła odpowiedzialny jest nikt inny jak manager, którego zadaniem jest otwarcie zespołu na refleksję, podniesienie motywacji i nietolerowanie ignorowania problemów. Przy okazji warto wprowadzić teżdefinicję współodpowiedzialności, według której każdy członek zespołu powinien próbować wznosić się ponad aktualne okoliczności i angażować, by ostatecznie cieszyć się z osiągnięcia określonych rezultatów.

Na sam koniec dobrze jest dla równowagi wspomnieć o pięciu obszarach, opracowanych przez Liz Wiesman i Grega McKeown’a, w których wspomniany lider dodający skrzydeł powinien działać. Są to:

Chcesz usprawnić pracę w swoim zespole? Dowiedz się więcej o efektywnym zarządzaniu projektami i zadaniami. Zobacz proponowane przez nas narzędzia usprawniające komunikację i pozwalające mierzyć postępy pracy. Jeśli nie wiesz, które rozwiązanie będzie najlepszym wyborem dla Twojego zespołu, skontaktuj się z nami. Porozmawiamy o Twoich potrzebach i pomożemy we wdrożeniu optymalnej platformy.

Artykuł powstał we współpracy z Magdaleną Korgul, Content Specialist Deviniti

Przeczytaj więcej o komunikacji i współpracy w zespole: