7 sygnałów, że Twoja firma budowlana zarabia mniej niż powinna

Kluczowe wnioski zawarte w poniższym artykule:

Poniżej znajdziesz 7 sygnałów, które zarząd może sprawdzić na podstawie kilku ostatnich zleceń. Jeżeli rozpoznajesz większość z nich, to sposób prowadzenia zleceń przestał nadążać za rozwojem firmy.

Portfel zamówień jest większy niż rok temu. Firma zatrudnia więcej osób. Mimo to liczba zleceń zakończonych zgodnie z pierwotnym terminem stoi w miejscu albo rośnie znacznie wolniej. Przy kilku zleceniach brakującą informację można uzupełnić telefonicznie albo podczas rozmowy z osobą prowadzącą projekt. Przy kilkudziesięciu takich zleceniach jest ich znacznie więcej.

Zespół coraz częściej:

W efekcie część czasu, która powinna być przeznaczona na realizację zleceń, jest wykorzystywana na ich koordynację. To ważny sygnał dla zarządu: większa liczba zleceń nie oznacza większej zdolności firmy do ich terminowej realizacji.

Przygotowanie wyceny wymaga zebrania informacji z zapytania, sprawdzenia zakresu, stworzenia kalkulacji oraz przekazania danych dalej. W wielu firmach część tych informacji jest później przepisywana do innych dokumentów lub systemów.

Te same dane mogą trafić kolejno do: zapytania → oferty → harmonogramu → zamówienia → realizacji → rozliczenia

Przy pojedynczych zleceniach dodatkowe minuty są niezauważalne. Przy większej liczbie zapytań powstaje z tego osobne stanowisko pracy.

Firma zatrudnia wtedy kolejne osoby nie dlatego, że potrzebuje więcej kompetencji do obsługi klientów, ale dlatego, że coraz więcej czasu zajmuje ręczne przenoszenie informacji z miejsca na miejsce.

Rzeczywista marża zlecenia jest znana dopiero po zestawieniu wszystkich kosztów. Jeżeli informacja o odchyleniu pojawia się dopiero później, firma nie może już wpłynąć na większość kosztów, które je spowodowały.

W trakcie realizacji zlecenia można jeszcze zareagować: zatrzymać wykonanie dodatkowych prac bez akceptacji klienta albo zmienić sposób realizacji. Po zakończeniu zlecenia pozostaje już tylko wynik.

To oznacza, że decyzje dotyczące kolejnych ofert, cen, zasobów czy zatrudnienia mogą być podejmowane na podstawie danych z przeszłości, zamiast na podstawie bieżących zleceń.

Jeżeli zarząd chce wiedzieć, na jakim etapie są najważniejsze zlecenia, ktoś musi zebrać te informacje od kierowników, handlowców, projektantów albo osób odpowiedzialnych za realizację.

System może zawierać dane dotyczące zlecenia, ale jeśli pracownicy aktualizują je nieregularnie, nie odzwierciedla on rzeczywistego stanu pracy.

Wtedy raport przygotowany na spotkanie przedstawia to, co pracownicy pamiętają lub co powinno się wydarzyć zgodnie z planem, zamiast tego, co faktycznie dzieje się ze zleceniem.

Problem nie kończy się na czasie poświęconym na zebranie statusów. Bez aktualnych danych trudniej ocenić obciążenie zespołu, przewidzieć opóźnienia i odpowiednio wcześnie zareagować na problemy.

Właściciel, kierownik realizacji albo doświadczony pracownik staje się osobą, do której wszyscy zwracają się z pytaniami.

Taka osoba wie:

Problem pojawia się podczas urlopu, dłuższej nieobecności lub odejścia z firmy. Wtedy okazuje się, ile zleceń i decyzji zależało od wiedzy, której nie da się łatwo przekazać innej osobie.

To wpływa również na rozwój zespołu. Nowy pracownik musi uczyć się poprzez obserwację i zadawanie pytań, ponieważ sposób prowadzenia zlecenia nie jest opisany w miejscu, do którego może samodzielnie sięgnąć. W efekcie doświadczeni pracownicy poświęcają czas na przekazywanie wiedzy zamiast na własną pracę.

Zakres, warunki i zmiany uzgodnione z klientem lub inwestorem mogą znajdować się w kilku miejscach:

Realizacja otrzymuje dokumentację i rozpoczyna pracę. Jeżeli nie ma w niej wszystkich ustaleń, trzeba je odtworzyć – a kiedy nie ma kogo zapytać, wykonuje się to, co wynika z dokumentacji, nie to, co obiecano klientowi.

W przypadku, gdy brak zostanie zauważony wcześnie, koszt ogranicza się do dodatkowej pracy jednej osoby. Jeżeli po zamówieniu materiałów, oznacza to kolejne zamówienie i przesunięcie terminu. Jeżeli dopiero po wykonaniu prac, dochodzą:

Ta sama luka informacyjna może więc kosztować niewiele albo bardzo dużo – w zależności od tego, kiedy zostanie wykryta.

Zmiany poza zakresem często są uzgadniane podczas realizacji, gdy trzeba szybko podjąć decyzję. Problem pojawia się później. Jeżeli nie ma zapisanego:

przy rozliczeniu brakuje jednoznacznej podstawy do wystawienia faktury.

Praca została wykonana, ale firma nie ma żadnego dokumentu, który pozwoliłby ją rozliczyć. Firma ponosi koszt robocizny i materiałów, a przychód za tę pracę nie powstaje. Ten sam brak dokumentacji utrudnia później wyjaśnianie reklamacji, odbiory oraz rozstrzyganie sporów.

Każdy z tych sygnałów może mieć inne objawy, ale w wielu przypadkach problem zaczyna się w tym samym miejscu: informacje o zleceniu nie przechodzą w uporządkowany sposób między kolejnymi etapami pracy.

Jeżeli informacje przechodzą między tymi etapami przez maile, arkusze, telefony i pamięć konkretnych osób, część wiedzy trzeba przy każdym zleceniu odtworzyć. Dotyczy to w szczególności ustaleń, które powstają na budowie – przez telefon, bez dostępu do komputera, między jedną decyzją a drugą. 

Dlatego sposób pracy, który działał przy mniejszej skali, przestaje wystarczać po przekroczeniu określonej liczby projektów, osób i zmian. Efekt widać w wynikach: firma zarabia mniej, niż wynikałoby z jej skali. Przyczyna tkwi jednak w organizacji pracy: firma urosła, a sposób prowadzenia zleceń pozostał ten sam.

Nie zawsze. Najpierw należy uporządkować sposób prowadzenia zleceń, a dopiero potem dobrać narzędzie, które go obsłuży.

Wdrożenie systemu bez uporządkowania sposobu pracy przenosi istniejące problemy w inne miejsce. Jeżeli ustalenia nadal powstają w mailach, a status zlecenia nadal zależy od wiedzy konkretnej osoby, nowy system staje się po prostu kolejnym miejscem do uzupełniania danych.

To samo dotyczy AI.

AI jest użyteczna wtedy, gdy ma dostęp do uporządkowanych danych i jasno zdefiniowanego procesu. Jeżeli informacje o zleceniach są rozproszone, a ich przebieg nie jest konsekwentnie zapisywany, automatyzacja nie rozwiązuje problemu źródłowego – przyspiesza tylko to, co już jest nieuporządkowane.

Na początek warto odpowiedzieć sobie na trzy pytania:

Ile razy w ostatnim kwartale zespół wracał, by poprawić coś, co było ustalone, ale nie zostało prawidłowo przekazane? Jaki był całkowity koszt tych powrotów?

Ile z ostatnich 10 zamkniętych zleceń miało marżę zgodną z wyceną? 

Które zlecenia zatrzymałyby się albo znacząco zwolniły, gdyby jednej konkretnej osoby zabrakło przez 2 tygodnie?

Jeżeli nie znasz odpowiedzi na te pytania, to również jest to informacja. Oznacza, że firma nie ma jeszcze obrazu:

Kolejnym krokiem jest wskazanie miejsca w procesie, w którym powstają największe koszty i gdzie zespół traci czas z powodu braku informacji lub konieczności wykonywania tej samej pracy kilka razy — od przygotowania wyceny, przez przekazanie zlecenia do realizacji, aż po rozliczenie prac dodatkowych.

Zacznij od analizy sposobu prowadzenia zleceń: jak powstają wyceny, jak informacje przechodzą ze sprzedaży do realizacji, jak firma kontroluje przebieg prac i jak rozlicza dodatkowy zakres prac.

Dopiero na tej podstawie można określić:

Nie każda firma potrzebuje nowego systemu. Czasem wystarczy uporządkować sposób pracy. A jeżeli diagnoza pokaże, że problem jest zbyt mały, aby uzasadniać zmianę, warto wiedzieć o tym równie wcześnie.

Obserwacje opisane w artykule wynikają z doświadczeń Deviniti w pracy z firmami budowlanymi i wykończeniowymi z segmentu 50–300 pracowników.