Technologie i biznes

Najlepsze praktyki i doświadczenia
zaczerpnięte z przeprowadzonych ponad 500 projektów IT
  • Podejście Agile w biznesie – co to jest i jaką ma wartość

    dodany przez Wojciech Idzikowski Lis 23, 2017 0 recomended

    Tematykę Agile zacząłem zgłębiać głównie dlatego, że wszyscy się nią teraz interesują.

    Zasady metodologii Agile próbowałem wdrożyć do Działu Marketingu InTENSO, którym zarządzam. I dość szybko wyniki moich prób przerosły moje oczekiwania. Dlatego spędziłem ostatni rok starając się zrozumieć podejście Agile zarówno z teoretycznego, jak i praktycznego punktu widzenia (odzwierciedlonego w moich działaniach akademickich i biznesowych).

    Myśląc o Agile, ciągle zadawałem sobie to pytanie: Skoro cały sektor IT rośnie w coraz większym tempie, dlaczego niektóre firmy nabierają wiatru w żagle, a inne upadają?

    Nie mam ostatecznej odpowiedzi na to pytanie. Jednak uważam, że jednym z czynników jest właśnie wdrożenie podejścia Agile w biznesie.

    Do nowinek podchodzę dość sceptycznie, dlatego w tym artykule postaram się zdefiniować Agile i pokazać wpływ tej metodologii na organizację pracy w jak najbardziej obiektywny sposób.

    Podczas analizy literatury na temat Agile, od razu zauważyłem, że istnieje wiele interpretacji podejścia Agile, które mogą się czasami wykluczać. Dlatego też, tutaj przyjmuję swoją własną definicję..

    W tym artykule zamierzam pokazać, czego dowiedziałem się o podejściu Agile i wytłumaczyć dlaczego tak wiele osób uważa, że ta ​​metodyka sprawdza się w zarządzaniu organizacjami IT.

    Czym dokładnie jest Agile?

    Za ​​początek metodyki Agile (w rozwoju oprogramowania) uważa się opublikowany w 2001 roku Manifesto for Agile Software Development. Jeden z autorów tego manifestu, Dave Thomas, wyjaśnił, że podejście Agile zostało zdefiniowane podczas  prowadzonych przez nich warsztatów i niespodziewanie stało się bardzo popularne.

    Miliony użytkowników rozpowszechniło tekst manifestu po tym, gdy został on opublikowany na stronie internetowej.

    Główne zasady rozwoju oprogramowania Agile zdefiniowane w manifeście to:

    • Osoby i interakcje zamiast procesów i narzędzi
    • Oprogramowanie robocze zamiast wszechstronnej dokumentacji
    • Współpraca z klientami zamiast negocjacji umów
    • Reagowanie na zmianę zamiast wykonywania planu

    Na stronie internetowej manifestu znajduje się jeszcze jedna zasada, która według mnie reprezentuje podejście Agile w znacznie jaśniejszy sposób.

    • Oprogramowanie robocze jest podstawową miarą postępu.

    Ale jak to się ma do podejścia Agile stosowanego w całej organizacji?

    Dwa lata temu Dave Thomas prezentował to zagadnienie podczas konferencji GOTO 2015, gdzie skrytykował sposób, w jaki powszechnie używa się pojęcia Agile.

    Wyjaśnił, że Agile nie jest sztywną ramą, którą można wdrożyć w organizacjach i natychmiast zwiększyć ich wydajność operacyjną. W rzeczywistości, wdrożenie podejścia Agile do biznesu to nic innego niż zastosowanie pewnej filozofii.

    Thomas zwrócił także uwagę, że na bazie podejścia Agile – w jego intencji dedykowanej rozwojowi oprogramowania – pojawiają się nowe metodyki dedykowane dużym organizacjom. Jednak według niego cała sprawa nie jest tak skomplikowana jak przedstawiają to ich twórcy. Jego zdaniem podejście Agile jest znacznie bardziej intuicyjne i składa się z następujących działań:

    • Dowiedz się, gdzie jesteś.
    • Zrób mały krok w kierunku celu.
    • Dostosuj swój produkt do pozyskanych informacji.
    • Powtórz sekwencję.

    Kiedy bliżej przyjrzysz się tym czynnościom, wydaje się bardzo naturalne twierdzenie, że tylko działające oprogramowanie determinuje postęp. Tak samo jest tutaj, szukając analogii do biznesu. Tutaj by to brzmiało:

    Tylko sprzedający się produkt ma znaczenie.

    Zwinność opiera się na podejmowaniu małych kroków i nieustannym sprawdzaniu, czy zmierzamy w dobrym kierunku.

    Razem z Igorem Perechudą niedawno przedstawiliśmy artykuł naukowy do publikacji w którym zdefiniowaliśmy podejście Agile w biznesie w przeciwieństwie do klasycznego podejścia linearnego.

    Oto tabela przedstawiająca w skrócie to porównanie:

    Kategoria
    Podejście liniowe
    Podejście Agile
    Proces realizacji
    Pierwszy etap polega na sformułowaniu planu (specyfikacji), który zawiera jak najdokładniej określone obszary działania. Na tej podstawie w drugim etapie jest realizowany plan i nie jest on modyfikowany dopóki zadanie nie zostanie zakończone.
    Wydanie nowego produktu na rynek (Minimal Viable Product) w celu jak najszybszej oceny zainteresowania konsumentów. W oparciu o zachowania konsumentów organizacja wdraża dalsze modyfikacje lub następuje tzw. pivot - pomysł zostaje porzucony i opracowuje się zupełnie nowe rozwiązanie.
    CelOsiągnięcie celów projektu zgodnie ze specyfikacją.

    Projektowanie produktu, który zaspokaja potrzeby klientów.
    Znane czynniki
    Zakres, zasoby, czas trwania projektu. Prace zaczynają się po jasnym zdefiniowaniu tych trzech integralnych elementów. Osiągnięcie zamierzonego celu przy założonych zasobach jest celem samym w sobie.
    Zasoby finansowe, czas trwania projektu i jego ostateczny zakres są nieznane przed rozpoczęciem lub po rozpoczęciu prac. Jedynym elementem pozostawionym do określenia jest budżet przeznaczony do wykonania jak największej liczby iteracji (eksperymentów rynkowych). Jeśli którykolwiek z produktów spełnia oczekiwania rynkowe, wartość inwestycji wzrasta i model biznesowy jest skalowany.

    Źródło: Idzikowski W., Perechuda I., “Organisation transformation in agile approach, a comparative analysis of IT and other sectors” (w trakcie przeglądu), na podstawie: Cooper R. G. (2016, 21-29), Dikert K. et al. (2016, 87-108), Ignatius A. (2016, 10), Pope-Ruark R. (2015, 112-113), Wendler R. (2013, 148-169).

    Pracując nad tym tematem wraz z dr Stephensem z Shippensburg University, stwierdziliśmy, że konieczne jest odróżnienie podejścia Agile do rozwoju oprogramowania (i zdefiniowanego w manifeście) od podejścia Agile do organizacji pracy.

    Zdecydowaliśmy, że podejście Agile może być wdrażane w przedsiębiorstwach na trzech różnych poziomach:

    • Strategicznym – właśnie na tym poziomie organizacje mają na celu jak najszybsze zweryfikowanie swojego modelu biznesowego. W niektórych branżach cykl ten może trwać nawet 5 lat. Zwinne podejście w tym obszarze oznacza świadome budowanie strategii organizacyjnej, która zależy od weryfikacji hipotezy.
    • Taktycznym – poziom ten odnosi się do zarządzania celami okresowymi gdzie wdrażanie podejścia Agile jest przeprowadzane w zespołach projektowych za pomocą metodologii takich jak SCRUM.
    • Operacyjnym – podejście Agile jest realizowane w małych krokach, na przykład na Agile Board.

    Ta myśl jest kontynuowana przez Jimmy’ego Janléna w tej prezentacji wideo, gdzie określa on podejście Agile i tworzenie struktury organizacyjnej opartej na zespołach Agile.

     

    W takiej organizacji, rola zarządu nie polega na kontroli przepływów pracy i wydawaniu poleceń, ale na wspieraniu zespołów zlokalizowanych na równym szczeblu w hierarchii organizacji.

    Przykłady organizacji Agile

    Oto dwa przykłady organizacji, które czerpią z podejścia Agile.

    Organizacje te łączy brak struktur hierarchicznych poniewaz opierają się one na zespołach Agile, które mają na celu osiągnięcie najwyższego poziomu zwinności:

    • Buurtzorg

    Wiodąca holenderska organizacja w sektorze pielęgniarskim. Pielęgniarki i pielęgniarze samodzielnie zarządzają swoimi działaniami, a rola managementu jest czysto integracyjna. Inicjatywy strategiczne są wprowadzane oddolnie.

    • Atlassian

    Atlassian to firma, która stworzyła najbardziej popularne na świecie rozwiązanie do zarządzania przepływami zadań- Jira. Atlassian umożliwia swoim partnerom tworzenie własnych dodatków i publikowanie ich na Atlassian Marketplace. Członkowie ekosystemu Atlassian są odpowiedzialni za swoje wyniki, kreatywność w rozwiązywaniu problemów i generowane przychody. Oprogramowanie jest rozwijane w małych krokach w ramach zespołów samodzielnych.

    Agile w pigułce

    Podejście Agile jest ściśle związane z lean startup management. W tej metodologii celem organizacji jest zdefiniowanie i przyjęcie konkretnego cyklu: budowania, pomiaru i wyciągania wniosków.

    Uważam, że ten cykl doskonale reprezentuje podejście Agile do zarządzania biznesem, ponieważ ilustruje on dwie główne zasady Agile:

    • Małe kroki – rozwój produktu opiera się na stałym eksperymentowaniu i sprawdzaniu, czy komponenty produktu się sprawdzają. Jeśli rozwiązanie jest dobrze odbierane przez rynek, produkt i organizacja mogą być skalowane. Rozwój produktu jest zorganizowany w sposób, który pozwala na ustalenie właściwego kierunku rozwoju.
    • Samo-zarządzanie – stosowane wszędzie tam, gdzie jest to możliwe.

    Podejście Agile – Co dalej?

    Istnieje kilka podejść, które w jakiś sposób przypominają Agile. Ich rozwój w biznesie pokazuje jak podejście Agile będzie w przyszłości wdrażane nie tylko w zarządzaniu projektami tworzenia oprogramowania, lecz również organizacji pracy w całym przedsiębiorstwie.

    Jednym z takich podejść jest ‘reinventing organizations’. To idea zaproponowana przez Frederic’a Laloux, który w swej wpływowej książce przedstawił historyczną ewolucję organizacji. 

    Ostatnia iteracja kultury organizacyjnej wspomniana przez Laloux posiada cechy, które przypominają zasady Agile:

    • Samozarządzanie
    • Podejście holistyczne
    • Cel ewolucyjny

    Inne podejścia, które są bliskie Agile i w tej chwili praktykowane przez przedsiębiorstwa na całym świecie to: metodologia lean startup, customer development (rozwój klienta) i customer lifetime value (wartość ‘cyklu życiowego’ klienta).

    Metodologia lean startup (Ries, 2011)

    W ramach tej metodologii krytycznym celem dla każdej nowo utworzonej firmy jest sprawdzenie jej hipotezy wzrostu. To zasadniczo oznacza, że przedsiębiorstwo musi stworzyć wystarczająco dużo iteracji dla swojego modelu biznesowego, aby upewnić się, że skalowanie jest w danym momencie właściwym kierunkiem działania. Głównym obowiązkiem osób zarządzających jest skrócenie czasu potrzebnego do sprawdzenia nowego pomysłu – prowadzonego w cyklu budowania, pomiaru i wyciągania wniosków.

    Customer development (Blank, 2006)

    Idea rozwoju cyklu życia klienta również ściśle związana z podejściem Agile. Proces rozpoczyna się od etapu obejmującego szukanie i weryfikację profilu klienta. Potem następuje etap realizacji, w którym klienci są “tworzeni” i przedsiębiorstwo jest budowane. Według Blanka, te dwie fazy powinny być od siebie oddzielone. Celem pierwszej fazy jest zweryfikowanie zachowania klientów w odniesieniu do modelu biznesowego. Druga faza ma natomiast na celu zwiększenie zysku dzięki skalowaniu modelu biznesowego.

    Customer lifetime value (Kumar, 2008)

    W XXI wieku firmy zarządzają klientami posługując się trzema głównymi strategiami: pozyskania, utrzymania i odpływu. Celem tego podejścia jest mierzenie i zwiększanie wartości klienta w jego cyklu życia (czyli sumy prognozowanego zysku z jednego klienta, segmentu lub całego rynku).

    Ewolucja i wdrażanie tych podejść na współczesnej scenie biznesowej wskazuje, że Agile ma przed nią świetlaną przyszłość nie tylko jako zbiór zasad dla projektów tworzenia oprogramowania, ale także dla całych przedsiębiorstw.

    Dlatego, też warto to wypróbować. Sprawdzić czy w Twojej organizacji podejście to przełoży się na rezultaty biznesowe.

     

    Bibliografia:

    Agile Manifesto. Retrieved from http://agilemanifesto.org/ (13.03.2017).

    Berger, H., Beynon-Davies, P., (2009). The utility of rapid application development in large-scale, complex projects. Inf. Syst. J. 19 (6), DOI: http://dx.doi.org/10.1111/j.1365-2575.2009.00329.x.

    Blank, S., (2006). Four Steps to the Epiphany, Successful Strategies for Products that Win. Retrieved from https://web.stanford.edu/group/e145/cgi-bin/winter/drupal/upload/handouts/Four_Steps.pdf (13.03.2017).

    Boehm, B., Turner, R., (2004). Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed. Boston, MA: Addison Wesley.

    Cooper, R. G. (2016). Agile-Stage-Gate Hybrids. Research-Technology Management. Vol. 59(1). DOI: http://dx.doi.org/10.1080/08956308.2016.1117317.

    Dikert K., Paasivaaraa M., Lassenius C., (2016). Challenges and success factors for large-scale agile transformations: a systematic literature review, The Journal of Systems and Software, 119.

    Dingsøyr, T., Moe, N., (2013). Research challenges in large-scale agile software development. SIGSOFT Softw. Eng. Notes 38(5).

    Euchner J., (2013). What large companies can learn from startups, an interview with Eric Ries. Research-Technology Management, April-August.

    Ignatius A., (2016). Toward a More Agile Future. Harvard Business Review, Vol. 94(5).

    Kumar V., (2008). Managing customers for profit: strategies to increase profits and build loyalty. New Jersey: Wharton School Publishing.

    Lean Business Model Canvas. Retrieved from https://blog.leanstack.com/why-lean-canvas-vs-business-model-canvas-af62c0f250f0#.47sxk7dgn dn. (13.03.2017).

    Paasivaara, M., Durasiewicz, S., Lassenius, C., (2008). Using scrum in a globally distributed project: a case study. Softw. Process Improv. Pract. 13 (6).

    Pope-Ruark R., (2015). Introducing Agile Project Management Strategies in Technical and Professional Communication Courses, Journal of Business and Technical Communication, 29(1). DOI http://dx.doi.org/10.1177/1050651914548456.

    Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business.

    Sherehiy B., Karwowski W., (2014), The relationship between work organization and workforce agility in small manufacturing enterprises, International Journal of Industrial Ergonomics 44. DOI: http://dx.doi.org/10.1016/j.ergon.2014.01.002.

    Wendler R., (2013), The structure and components of agility – a multi-perspective view, Informatyka Ekonomiczna 28.

     

tagi produktu
Wojciech Idzikowski Chief Marketing Officer

Wierzę w to, że firmy, które będą rosły w XXI wieku to te, dla których najważniejsze są wartości. Dzisiaj nie ma dróg “na skróty”, jedynym sposobem na zbudowanie silnej marki jest umieszczenie potrzeb klientów na pierwszym miejscu, bycie honorowym i uważnym. Dlatego cieszę się, że mogę współpracować z ludźmi, którzy reprezentują te wartości, w ponad 200 osobowym zespole Deviniti - Technology Driven Results. Wykorzystuję swoją wiedzę i doświadczenie jako Dyrektor Marketingu do wprowadzania na rynek nowych rozwiązań IT wykorzystywanych obecnie przez 5 mln ludzi w 64 krajach. Dzięki nim codzienna praca w zespole jest bardziej efektywna.

dodaj komentarz

Umów rozmowę z naszymi ekspertami

Polska - Wrocław

Plac Powstańcow Śląskich 7 | 53-332 Wrocław

+48 71 332 95 70

+48 577 075 727

deviniti@deviniti.com

Polska - Warszawa

ul. Grzybowska 43 | 00-855 Warszawa

+48 604 668 555

warszawa@deviniti.com

Niemcy - Berlin

Zimmerstrasse 11 | 10969 Berlin

030 374 334 69

berlin@deviniti.com

NIP: 897-17-00-419 | Regon: 933044506 | Kapitał zakładowy: 50 000 zł

Sąd Rejestrowy: Sąd rejonowy dla Wrocławia - Fabrycznej

IV Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego KRS 0000223645

NIP: 897-17-00-419 | Regon: 933044506 | Kapitał zakładowy: 50 000 zł

Sąd Rejestrowy: Sąd rejonowy dla Wrocławia - Fabrycznej

IV Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego KRS 0000223645